Die Kompetenzentwicklung im Controlling entfaltet ihre volle Wirkung erst, wenn sie als Teamentwicklung konzipiert und umgesetzt wird. Zwar verfügen viele Unternehmen über Programme zur Personalentwicklung, doch diese greifen im Controlling oft zu kurz, da sie die veränderten Rollenbilder, die stärkere Spezialisierung und die wachsende Zahl an Schnittstellen nicht ausreichend berücksichtigen. Mit neuen Spezialistenrollen steigen Koordinationsaufwand und Abstimmungsbedarf. Gleichzeitig werden Sozial- und Selbstkompetenzen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. In der Praxis scheitern Transformationen daher häufig nicht an der fachlichen Logik, sondern an fehlender Akzeptanz, unklaren Erwartungen und unzureichender Veränderungskommunikation. Das Kapitel versteht Teamentwicklung als kontinuierlichen Transformationsprozess und verbindet Prinzipien des Change Managements mit konkreter Teamarbeit. Als strukturierendes Modell dient die Teamentwicklung nach Tuckman mit den Phasen „Forming”, „Storming”, „Norming” und „Performing”. Für jede Phase werden typische Dynamiken im Controlling beschrieben und passende Interventionen abgeleitet. Dazu gehören Rollenklärung und Orientierung, ein konstruktiver Umgang mit Konflikten und Feedback, der Aufbau von Standards und Regelkommunikation sowie die Entwicklung zu einem High-Performance-Team, das proaktiv agiert und als Business Partner wirkt. Teamentwicklung wird somit als Schlüssel verstanden, um die Leistungsfähigkeit, Effizienz und Veränderungsfähigkeit im Controlling nachhaltig zu steigern.