Organisationen können durch formale Vorgaben, die beispielsweise durch die Politik gesetzt werden, nur begrenzt direktiv bzw. linear gesteuert werden. Das liegt daran, dass Planungsvorgaben immer einer konstruktivistischen Eigengestaltung der Agierenden unterliegen, wodurch Vorgänge in Organisationen grundsätzlich mehrdimensional sind. Will man das Handeln in und von Organisationen erklären, steuern und entwickeln, muss man dieses dynamische und konstruktivistische Eigenleben analytisch greifbar machen. Hierbei ist systemisches Denken und die Erkenntnisse der systemischen Organisationstheorie von großem Nutzen. Die systemische Organisationstheorie als theoretisches Fundament legt die Perspektive auf verhaltenswissenschaftliche Aspekte in Organisationen und fragt nach den nicht-sichtbaren Prozessen und Zusammenhängen von Handlungen und Rahmenbedingungen. Es wird aufgezeigt, dass alle Organisationen drei Seiten haben: eine Fassade (äußere Schauseite), eine formale Struktur (Regelwerk) und eine informelle Seite (inneres Leben). Auf informeller Ebene lässt sich erkennen, dass in jeder Organisation eine ganz bestimmte Kultur vorherrscht, die sich vor allem emergent entwickelt. Organisationen sind dabei grundsätzlich selbstreferenziell und umweltabgrenzend angelegt. Daher ist nicht linear-steuerbar, wie sich Veränderungen von außen in der Organisation auswirken werden. Menschen als einzelne soziale Systeme sind an Organisationen durch ihre jeweilige Aufgabe/Stelle gekoppelt. Die Aufgaben (Stellenbeschreibung) als solche haben jedoch keinen linearen bzw. vorhersehbaren Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeitenden. Es wird in der systemtheoretischen Organisationswissenschaft viel mehr davon ausgegangen, dass die Interpretation von dem individuellen Wahrnehmungs- und Verarbeitungsprozess einer Person abhängig ist. Es wird in diesem Zusammenhang davon ausgegangen, dass es in Organisationen drei Steuerungsmöglichkeiten (Kommunikationswege, Programme und Personal) gibt. Im Fazit ergeben sich „neun Spielfelder“ auf denen organisationales Leben stattfindet und gesteuert wird.

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Organisationen verstehen und steuern

  • Claudia Rahnfeld

摘要

Organisationen können durch formale Vorgaben, die beispielsweise durch die Politik gesetzt werden, nur begrenzt direktiv bzw. linear gesteuert werden. Das liegt daran, dass Planungsvorgaben immer einer konstruktivistischen Eigengestaltung der Agierenden unterliegen, wodurch Vorgänge in Organisationen grundsätzlich mehrdimensional sind. Will man das Handeln in und von Organisationen erklären, steuern und entwickeln, muss man dieses dynamische und konstruktivistische Eigenleben analytisch greifbar machen. Hierbei ist systemisches Denken und die Erkenntnisse der systemischen Organisationstheorie von großem Nutzen. Die systemische Organisationstheorie als theoretisches Fundament legt die Perspektive auf verhaltenswissenschaftliche Aspekte in Organisationen und fragt nach den nicht-sichtbaren Prozessen und Zusammenhängen von Handlungen und Rahmenbedingungen. Es wird aufgezeigt, dass alle Organisationen drei Seiten haben: eine Fassade (äußere Schauseite), eine formale Struktur (Regelwerk) und eine informelle Seite (inneres Leben). Auf informeller Ebene lässt sich erkennen, dass in jeder Organisation eine ganz bestimmte Kultur vorherrscht, die sich vor allem emergent entwickelt. Organisationen sind dabei grundsätzlich selbstreferenziell und umweltabgrenzend angelegt. Daher ist nicht linear-steuerbar, wie sich Veränderungen von außen in der Organisation auswirken werden. Menschen als einzelne soziale Systeme sind an Organisationen durch ihre jeweilige Aufgabe/Stelle gekoppelt. Die Aufgaben (Stellenbeschreibung) als solche haben jedoch keinen linearen bzw. vorhersehbaren Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeitenden. Es wird in der systemtheoretischen Organisationswissenschaft viel mehr davon ausgegangen, dass die Interpretation von dem individuellen Wahrnehmungs- und Verarbeitungsprozess einer Person abhängig ist. Es wird in diesem Zusammenhang davon ausgegangen, dass es in Organisationen drei Steuerungsmöglichkeiten (Kommunikationswege, Programme und Personal) gibt. Im Fazit ergeben sich „neun Spielfelder“ auf denen organisationales Leben stattfindet und gesteuert wird.