Im ersten Teil dieses Buchs haben u. a. die Kulturebenen nach Schein gezeigt, wie mächtig Emotionen, Überzeugungen und Grundannahmen sind. Diese wirken verhaltenssteuernd auf der tiefsten unterbewussten Ebene. Dadurch stellt sich berechtigterweise die Frage, ob eine Organisationskultur überhaupt veränderbar ist. Schließlich sind die tief liegenden Überzeugungen auch mit starken Emotionen verbunden. Die gute Nachricht ist, dass es für eine Veränderung der Kultur in einer Organisation gar nicht notwendig ist, die bestehenden tief liegenden Überzeugungen der Mitglieder direkt zu tangieren. Ziel der kulturellen Veränderung ist, dass sich Mitglieder in bestimmten Situationen künftig anders verhalten als bisher. Und Verhalten wiederum hängt auch von den Rahmenbedingungen, dem Kontext, ab, in dem dieses stattfindet. Dies gelingt, in dem eine Veränderung der bestehenden Verhaltensmuster durch eine Anpassung der Rahmenbedingungen, in denen dieses Verhalten ausgeübt wird, herbeigeführt wird. Hierbei wird ganz konkret, empathisch und emotional intelligent aufgezeigt, welches Verhalten erwünscht und welches Verhalten unerwünscht ist. Weiterhin ist eine empathische Berücksichtigung des kulturellen Gedächtnisses und der Geschichte der Organisation wichtig, um die Veränderungsbereitschaft der Organisationsmitglieder zu fördern. Das Influence-Modell von McKinsey zeigt mit der Vorbildfunktion, der Förderung von Verständnis und Überzeugungen, der Entwicklung von Talenten und Fähigkeit und der Bestärkung durch formale Mechanismen vier weitere Bausteine, mit denen diese Veränderungsbereitschaft hergestellt und entwickelt werden kann.