Der Versuch einer Organisationsveränderung gegen die Organisationskultur

Oft sind es „äußere Zwänge“, durch die sich Eigentümer und Manager von Organisationen „genötigt sehen“, tiefgreifende Reformen durchzusetzen. Auch in diesem Fall. Aber welche Schäden können entstehen, wenn in einer Organisation versucht wird, unter Missachtung einer über Jahrzehnte gewachsenen Organisationskultur „top-down“ neue formelle Rahmenbedingungen einzuführen? Das wird in diesem Fallbeispiel in einem Worst-Case-Szenario anschaulich dargestellt. Und dies alles entlang der fünf wichtigsten Phänomene einer durchaus starken und wirkmächtigen Unternehmenskultur, über viele Jahrzehnte gewachsen, immer wieder diskutiert, aber nie wirklich geändert. Die Phänomene waren: steile Hierarchie, übermächtige Business Units, zu strikt getrennte Berufsgruppen, starre Personalpolitik und geringe Veränderungsgeschwindigkeit. Der Hauptgrund für den Misserfolg der befohlenen Organisationsveränderung war die wortwörtliche Indolenz des Topmanagements gegenüber den Schmerzen, die die geplante Organisationsveränderung den Angehörigen der Organisation zufügte. Dies mochte in Vermeidung der durchaus schwierigen Beschäftigung damit gelegen sein oder – viel unverzeihlicher – in Ahnungslosigkeit im Umgang mit gelebter Unternehmenskultur. Wie auch immer, die Schäden waren beträchtlich. In der abschließenden Conclusio wird beleuchtet, wie diese Schäden hätten vermieden werden können und vor allem: Gegen die bestehende Unternehmenskultur gelingt nichts!